小败局15的店铺关闭品类杀手怎么了

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全球最大的玩具及婴幼儿用品零售商Toys R Us(玩具反斗城,下简称TRU)继去年9月申请破产保护以来,于近日公布了其大规模关店计划。本次关店计划涉及180家商店,占其美国本土门店数的20%。据了解,亚洲地区业务不受本次关店的影响,新兴市场仍然被视作有力增长点。本文梳理了这一伟大零售商的前世今生,回顾转型失败的关键节点,展望其未来发展道路。关于线下零售如何转型,希望本文能给读者一些启示。

全球最大的玩具及婴幼儿用品零售商Toys R Us(玩具反斗城,下简称TRU)继去年9月申请破产保护以来,于近日公布了其大规模关店计划。本次关店计划涉及180家商店,占其美国本土门店数的20%。

TRU的破产保护申请于去年9月份提交,在世界范围内引起了轩然大波。当时为应对经营不善,管理层给出了小规模开发新门店的解决方案。但是,TRU在接下来的一个假期销售热季中表现仍然低于预期(受节假玩具热潮的影响,公司40%的年销售额在第四季度出现),清理门店这一行动变成了必然结果。

更何况,根据公开数据表明,TRU店铺过于密集,20%的店铺相距不超过15分钟。而业内人士认为,这庞大的线下销售系统的坍塌还只是刚刚开始。

在大规模关店之前,包括子品牌“Babies R Us”在内,TRU在美国本土经营着大约880家门店。其中,大部分门店是通过TRU创立的独立主体TRU地产公司售后回租的,少数房产来自于金克地产、DDR这样的房地产投资信托机构,自有门店则占比更小。

关闭20%的门店被视为Toys R U庞大的的房地产清理工作的第一阶段。很显然,对于开创了品类连锁零售先河的TRU,扩大其线下销售网络不再奏效。

有人将其命运与美国中产阶级的衰落联系到一起,然而追溯其历史,其衰落是战略失误、资本运作、互联网转型不及时的必然结果。如果不吸取教训,同样的困扰也会在品类杀手身上重演。

起家婴儿潮

玩具反斗城的故事始于十九世纪40年代末。第二次世界大战老兵Charles Lazarus注意到他的许多战友都在为生育做准备。意识到这意味着大量的婴儿床需求,Lazarus 于1948成立了一个婴儿家具店。这一年他25岁。

这家商店被称为“儿童惠享镇”,在D.C.州华盛顿市他父亲的自行车店下方的空间里运营。当父母们问他们可以在哪里买玩具时,Lazarus开始在家具店备货玩具。

Lazarus很快就明白,他只能向每个家庭出售一个婴儿床,但是玩具不一样,玩具坏了、孩子们年龄增长了、最新最酷的玩具上市了……家庭会年复一年地来买玩具。所以Lazarus后来从婴儿家具生意中走出来,进入玩具业。

Lazarus的玩具生意非常兴隆。之前由于大萧条和第二次世界大战,玩具制造业和玩具销售在美国几乎消失了,许多玩具制造商都转向了战争生产。但是战争结束后,这个市场被归来的老兵和他们的家人们重振并改变了。

在战前,儿童玩具市场充斥着教育类玩具和代表着社会角色的微缩模型,而婴儿潮中的家庭越来越多地购买纯玩类玩具,比如孩之宝的Potato Head先生。

与此同时,电视也在改变美国。美泰和孩之宝在上世纪50年代抓住了电视广告崛起的时机。孩之宝在1951为Potato Head先生播出了一则广告。1955,美泰成为米老鼠俱乐部的主要赞助商,总花费创造了新纪录。

1957,在几次改名后,Lazarus最终定下了Toys R U的品牌名字。其中的“R”是左右翻转的,很有标志性(正因为如此中文里将之译作“玩具反斗城”)。

也就是在这一年,伊丽莎白女王和菲利普王子参观了马里兰州附近的一家超市。这些展示了美国发明的大型杂货店有长长的过道、各种各样的产品,规模之大可以给消费者提供更优惠的折扣。这些超市给了Lazarus灵感,着手打造他的玩具店。

TRU的商业模式和玩具制造商的商业模式形成互补。制造商们希望全年销售玩具,而不是仅仅在圣诞节前的五或六周内被传统百货商店作为节日展示,TRU不仅有制造商们需要的展示空间还有独特的财政主张。

TRU通常会等待几个月时间,在销售产生收入之后才向制造商交付货款。TRU利用这段时间进行各种实验,收集关于什么样的玩具卖得好的数据。Lazarus这个战争中的密码专家,成立了一个电脑库存系统来收集这些信息。

Lazarus的商店是品类杀手。美国到处都有小玩具店,而TRU这种挤满了成千上万种低价玩具的玩具仓库,成了美国最受欢迎的购物体验。它传递的一种价值观,似乎象征着美国经济的活力。

TRU模式也影响了其他的商业部门。Barnes Noble(美国最大的实体书店)、史泰博、家得宝、PETCO……Lazarus的商业头脑非常受人钦佩,甚至在沃尔玛董事会得到了一个席位。

1978,公司上市了。上世纪80年代,数百家TRU商店开张。玩具反斗城的销售曾一度占美国所有玩具销售额的25%。

失败的线上尝试

20世纪90年代,该公司的主导地位开始下滑,正如美国中产阶级的增长开始停滞。

美国人的口味转变为一站式、全品类的大商店,这些商店可以提供更大的折扣,并消耗消费者更少的时间。到1998年,沃尔玛出售的玩具销售额已经比专业的玩具店更多多。很快,Target也超越了玩具店,TRU的市场份额将下降到10%甚至更低。

此时线上零售开始兴起,TRU试图转向线上,然而这是一次灾难性的早期尝试。TRU因为向消费者做出不可兑现的承诺,这次尝试不得不以向政府支付罚金结束。

2000年,TRU与亚马逊结成联盟,亚马逊同意在10年内经营玩具R公司的在线业务,访问toysrus.com则会跳转到亚马逊网站。而TRU则凭借其对玩具业务的了解,决定提供哪些热门产品,

这一合作很快地土崩瓦解。两家公司在2004年底都在法庭上对峙,声称自己被对方欺骗。

TRU声称,亚马逊没有履行承诺,让TRU成为玩具的独家销售商;亚马逊表示,TRU没有兑现其承诺购买足够数量的玩具。2009年,诉讼以亚马逊支付5100万美元赔偿金结束。

随着中产阶级购买力下降和亚马逊、沃尔玛、Target的挤压,TRU的经营越来越艰难。其童装品牌Kids R Us于2003年关闭。

资本运作失误

2005年,公司雇佣了投资银行专家对公司业务进行重组。专家们回顾了TRU的早年商业背景,认为婴儿床和婴儿车业务才是增长的关键,需要单独剥离,对其他业务则需要降低占比。

另一群金融学家则看中了处于困境中的零售商所拥有的房地产的价值。此时的美国房地产正处于巨大的泡沫中,私募股权公司和对冲基金认为抵押的房地产可以置换资金拯救线下的实体店。

基于这个思路,2005年KKR集团和贝恩资本联手沃那多房产公司作价66亿美元,以杠杆收购(Leveraged Buyout,LBO)的手段收购了TRU。用于偿还杠杆债务的是庞大的零售体系产生的持续现金流。

然而这个时机非常致命,不久之后,房地产市场崩溃和经济衰退使美国人进一步减少了购物。

销售下滑和房产价值下跌,此时的TRU已经被巨额的债务困住了。而由于现金流用于偿债,TRU也错过了向线上商务转型的时机。

2017,该公司的销售额为115亿美元,损失3600万美元。

而最终导致玩具公司破产的是曾经最重要的创新:杠杆购买的崩溃。玩具制造商不再愿意向玩具供应商提供商品而不收现金。它意味着太多的信贷风险。面对信贷紧缩,TRU除了寻求破产保护别无选择。

前途未卜

婴儿玩具业务一直在TRU本土销售中占最大的比例,加之其需求均匀,是周期性很强的玩具产业中一个风险减震器,其重要性不言而喻。

然而受电商普遍降低免运费门槛以及提高配送速度的影响,婴儿玩具业务而这一块业务受冲击最大。,另一方面,Tatget这样的折扣零售店也一直在削减生活必需品的价格,进一步压缩着其生存空间。

2016年以来,Sports Authority(美国运动用品连锁),Golfsmith(全球最大高尔夫零售商),Payless ShoeSource(美国最大连锁平价鞋店)等单品类零售巨头接连宣布破产,再往前追溯,Book Borders、Circuit City等公司的崩盘还历历在目。庞大的线下门店系统和单一的商品服务,让品类杀手们在电子商务大潮中承受着更大的压力。

2017年4月申请破产的折扣鞋零售商Payless ShoeSource

很多人帮TRU设想未来。有人建议它将重点放在奢侈品玩具品牌,做成玩具店中的”苹果”。另一些人则表示,应该向线上零售投入巨额投资,但似乎没有人对如何能击败亚马逊和沃尔玛有具体的想法。

TRU不是没有试图改造店面以提高店内体验。它在店面中开设游戏区,并允许客户飞无人机,希望互动的氛围会增加客流量和销售。

TRU另一项重要改革举措是布局交叉渠道,打通线上线下。除纯线上和线下购买行为外,TRU支持线上购买实体店取货、线上预订线下付款、网上订单配送到店、实体店发货等四种方式,让消费者购物体验更灵活同时节省线上配送成本。这四种选项在客户间已经深入人心,在公司的整个在线销售中能占到42%的比例,而2012年这一比例只是22%。

显然TRU已经意识到了正确的改革方向,然而受前文所言的种种历史原因的拖累,调头还是显得迟缓。归根到底,传统零售商为消费者提供的价值在于商品、价格和体验。商品是否全面、性价比是不是高、是否有好的服务体验,影响着消费者站队。

在价格上,TRU会继续参考亚马逊和其他网上零售商节日折扣进行价格匹配。但TRU的CEO Dave Brandon曾表示出于保护利润率的需要,公司不会“让价格垫底”,相信这已是极限。价格并不是制胜焦点。TRU的未来,更多依赖于商品和体验的改善。

商品上,TRU虽然品种全,但没有打造自己的独家经销商品或ip,在综合类零售渠道越做越大的情况下已不占优势。

对于渠道商,自有品牌借助渠道切入市场,在独特性上往往难以和市场上已经成型的消费品品牌竞争。所以对于渠道商来说,其自有品牌必定具备以下特点:标准品、消费者价格敏感度高、消费频次高。高性价比的标准品借助渠道往往能快速占领一定市场份额。屈臣氏、沃尔玛的自营品牌均是如此。

而体验式服务是很多线下零售商的努力方向,对于TRU这种服务方向更易聚焦的品类杀手更是如此。

线上交易时代,线下商店已不需要像过去那样有那么多存货。电子商务允许更多的店面空间用于品牌故事和互动。TRU或许应该更聚焦于其庞大的线下门店体系能带给客户的服务。

某种程度上,玩具和书面临着同样尴尬的境地——除了线上渠道的冲击,经营的产品本身也受到了来自数码世界的竞品的挤压。相信年轻父母们都已经意识到,一台ipad比一件玩具更拥有让孩子安静下来的力量,且一经投入就不需要再更新。

但玩具还没有没落,美国的玩具需求还在以每年5%的增速增长。希望通过专注体验式购物、争取更多独家商品——以及剔除其庞大的商店组合,TRU还可以重新回到游戏中。

在新消费内参前几期文章里我们详解了书店的转型,打造文化空间、倡导生活方式、以附加消费实现盈利的书店转型或许能给品类杀手们一些启发。对于服务和体验,零售商永远大有可为。

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